作家|Mark Reich
译者|李兆华教授 烟雨
起因|https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1189
全文全体3462字，需赏玩9分钟，以下为正文：
随着现在经济震动对于各类分歧领域公司的作用，构造必需结束改革其筹备办法，以至从新思虑其供给的产物以及办事。企业引导者没有仅须要保养公司的生意，还须要保养许多其他根底策略，比如：
-本钱投资挑选——他们须要甚么设施、办公室、工厂以及分析空间 -构造组织 -职工才略 -咱们跨构造纵向与横向单干的根底办法。 -企业的愿景以及任务
而今，咱们比以往一切时分都更须要一种体制，一种办理系统，使构造恐怕正在团队到场的同时，加紧无效地保养其优先事项。
当咱们都被隔断时，这正是确保人们觉得受到尊敬并到场到生意中来的机会，并让他们提出自身的见解。
我的体味告知我，丰田的计划办理大概便是那个体制。
01
还记得2008年吗？
2008年咱们还正在处事时，咱们曾经耽心，当金融编制溃逃时，天下会产生甚么？是的，毫无疑问，2020年犹如是个更大的课题。
其时我正在丰田北美公司处事，咱们一经做好了打算。经过多个“轮回周期”，咱们正在整体经营历程中建立了更弱小的团队单干以及统一性，显着强化了咱们的计划办理过程。咱们的改善并没有意味着办事掘起顺遂。
丰田贯串履历了三次远大寻衅：大冷落(2008年)、质量危急(2009年)以及日本仙台海啸(2011年)，都导致了咱们供应链的断裂。
正在这些震动中，丰田北美公司正在其弱小的计划办理系统上强化尽力。当2009-2010年计划办理埋头于质量以及安全时，它向公司的每集体通报了清爽的信息。丰田尽力经过进步对于质量的存眷来从新获得主顾的信赖。
对于许多人来讲，丰田的质量危急犹如是一个长久的记忆，由于它恢复得太快了。丰田还从新将中心放正在支柱其单干火伴渡过危急上。
咱们觉得担心的是公司对于咱们的许诺，由于它的计划办理夸大安全，这是每集体的主要目的，其余，公司没有裁人。
其余，延续利用计划办理系统还也许帮忙丰田的出售无效率地渡过那些潜伏的损坏性事宜。
根据汽车争论焦点（CAR）揭晓的争论讲述，2009年至2011年，丰田正在经济没落刚停止后（2008年），质量危急以及海啸时期的销量仅略有下降，而正在2012年，丰田的销量又从新到达较高水平 。
02
丰田的早期寻衅
从2001年结束，丰田汽车正在整体北美建造（NAM）生意部门全系统选择了计划办理，进而使丰田公司正在2008-2009年完结了无效转型。
那一年，丰田北美面临的寻衅源于突然的增添，而这种增添并没有失去有着独特统一目的的构造组织支柱。让我来瓜分一下我有幸到场个中的这个小说。
我正在丰田（席卷正在日本丰田以及美国丰田）处事了23年(1988年至2011年)。正在2001年至2008年的7年中，我正在丰田北美经营总部担负企业策略辅助总司理。
约莫从1998年到2008年间，北美丰田履历了前所未有的增添:
①正在没有到10年的时光内，经过正在印第安纳州（1999年），加拿大（2003年以及2008年），德克萨斯州（2006年）和与斯巴鲁（2007年）合资的新工厂，其汽车产能翻了一番，从约莫70万倍增至140万辆。
②正在北美建立工厂，损耗100多万台策动机：西弗吉尼亚(1998年)，阿拉巴马(2003年)，并正在肯塔基州推广产能。
③也为策动机缸体以及变速器推广新的产能。
这一增添还须要推广近20，000名新职工，他们必需根据丰田模式练习以及处事。
03
繁复的决议
一切这些乐成对于丰田来讲都是须要价值的。
丰田公司于1996年创制了北美建造总部(Toyota Manufacturing North America或TMMNA)，以整合洽购以及损耗工程等本能，但仍保全了总公司原有的决议组织，即工厂向各自日本的成品别母工厂讲述。
这种树立褫夺了北美建造总部的大全体决议权，并建造了丰田总公司与北美建造总部之间一种没有须要的合作意识，并消弭了北美损耗工厂之间团队单干。
其余，由于北美引导者没有风气于这种被职掌之下的文明，这些工厂也没有希望来自TMMNA的引导，而是转向告急于日本的母工厂。
其余，有光阴本事导者也会犯错，加入介入并褫夺了TMMNA的权益，这导致了反复的处事以及适度的官僚主义。
人们常常以为丰田是一家完善的公司，但我正在2001年投入公司策略部时的状况并没有巴望。
运气的是，我身旁有一些强无力的引导者，例如CEO新美埋头学生（Mr. Niimi）以及企业策略主管宫内一公学生（Mr. Miyauchi）。咱们都意识到，真正须要做的是全面采用并充分运用计划办理，将其算作一种器械，将咱们的损耗引导层整合为一个团队，并教育咱们的才略，以符合这一空前增添的新实际。
丰田是一家置信改革源自于须要的公司。TPS之父大野耐一学生曾经说，“我疑惑‘须要是创造之母’。即使正在此日，丰田的改善也是基于须要的。我以为，损耗改善的枢纽是让工厂的人感化到须要。”
04
计划办理若何帮忙咱们感化到改革的须要
Toyota didn't invent hoshin kanri;it came out of the quality movement in the 1960s.In 2001, Toyota fully utilized hoshin kanri in Japan but was still learning how to use it in its overseas operations.
Our challenge was to figure out how the system could help us transform our business quickly from one of a "subsidiary" function, reporting to our Japanese headquarters, into one of a self-reliant, team-oriented organization that operated more independently from Japan but as a single unit in North America.
丰田没有创造计划办理，它源于20世纪60年代的质量静止。2001年时，丰田正在日本一经充分应用了计划办理，但仍正在练习若何正在海内生意中利用它。
咱们面临的寻衅是找出该系统若何帮忙咱们的方式，能加紧将咱们从附属于日本总部的“子公司”变化为一个自立重生、以团队为导向，独立于日本总公司的构造，即正在北美的一个独立部门。
目的办理框架
目的办理是一种定义策略的系统方式，更主要的是，它是一个正在建立横向以及纵向目的统一性的同时，让一切人到场支柱策略的办理系统。上图代表了与咱们正在丰田北美利用的框架如同的计划办理框架，说明了咱们的想法：
1. 正在构造中纵向地点针目的进展，便是对于每一层级领会阐述“为甚么”。
2. 经过课题分化以及对于各个课题的束缚，让构造正在纵向与横进取与公司目的维持统一。
3. 完毕横贯整体公司的统一目的。
詹姆斯·沃麦克写了一篇很好的精益文章，叫做《The Cascade of Hoshin 》（起因：https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=922）《计划办理》，很好地阐述了这个主旨。
算作建立统一性目的以及团队单干的第一步，咱们凑合了北美施行团队，根据丰田的寰球愿景建立了2010年北美建造（NAM）愿景。它看起来以下图像这样:
它看起来像一辆汽车，没有是吗？
咱们正在当中中构建了四个枢纽讨论：客户中意度、老本升高、供应商选拔以及职工教育——每个讨论都清爽定义了施行引导者。
最终，咱们建立了一个矜重的办理系统：
1. 将咱们的当中目的削减到完结2010年愿景的主要项目上。
2. 正如大野学生所说，将每个目的定义为须要束缚的课题——这有助于咱们“清爽须要”。
3. 建立跨本能支柱团队，确保正在纵向与横进取，均与咱们的目的维持统一。
4. 建立了认识的PDCA组织，以确保也许跟踪进度，并且没有受伶仃目的的妨碍。
5. 经过将高层目的分化为处事层面上全部的、可操作的对于策并矜重施行。(如上图的目的计划进展框架所示)
05
没有是咱们做了甚么，而是咱们若何做的
多亏了计划办理系统，咱们正在约莫六个月内告竣了这全部。咱们的改革并没有多—咱们仍然建造汽车—枢纽正在于咱们若何做的。
咱们建立了一个新的、自立重生的办理系统，即正在丰田北美建造公司建立了PDCA组织。这一新组织为咱们正在他日多少年中施行的其他多少项主要改革奠基了根底：
1. 咱们正在总部各本能部门之间、总部以及工厂之间和各工厂之间建立了团队单干。为此，咱们将人员分配到跨本能团队。最主要的是，咱们也为高管们做异样的办事，正在高管之间建立了团队单干。
2. 咱们教育了引导者正在更高层次上办理的才略，由于这个系统要求他们正在高于他们权责的上一个层次思虑课题。比如，一位工厂厂长被指派与总部的TMMNA洽购主管单干，引导整体北美的供应商开垦。
3. 咱们将课题分化到处事层面，并构造各个层面的职工到场束缚课题，并以分歧的办法改革以及思虑他们的处事。乐成须要与公司的目的以及目标维持高度统一，由于咱们领域很大——约莫有30，000人。
并没有是一切的办事都正在六个月内改革了，不过咱们正在头六个月中将这框架建立起来，并正在2003年至2007年施行，帮忙咱们渡过了行将惠临的风暴。
06
计划办理若何为您供给帮忙？
根据您住址的地带以及行业，您在以分歧的办法履历Covid-19非冠疫情。您大概比以往更忙，大概在追寻若何帮忙企业存在上来的方式。
根据我的体味，计划办理能给你很大帮忙。那么，你会怎样做呢？
1. 凑合您的团队，议论您的当中目的。假设您引导的是一个大领域的企业，这个过程从施行团队结束；假设领域没有大，则大概是整体团队。
2. 决定他日六个月要存眷的一些当中目的。以咱们而今的状况来看，一年大概太长了。
3. 建立双向（自顶向下以及自底进取）的纵向统一性，以使进行这项处事的一线职工奉献自身的改革思维，进而有助于完结公司的目的。
4. 建立跨本能部门的横向目的统一性——这大概须要摒弃传统的KPI（枢纽绩效目标），这些KPI基于本能绩效来掂量职工，并将职工分配到他们没有纯熟且必需练习新学识的岗亭上。
5. 最终，基于目的计划进展定义一个认识的办理系统——统筹流动的与精巧的，拥有清爽的PDCA规范，并具备根据须要保养的才略。
目的计划进展的策略摆设方式为您的公司发觉了机缘，让您的公司激发构造的各个层面到场到新的、改革的头脑办法中来。正在咱们都觉得尤其只身的这个危急时代，选择该系统还将帮忙每集体觉得与公司的目的以及共事拥有更多的保持。
文章编写：Blean 投稿办法：wangyj@benchmarklean.cn
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