中国人力资源争论会人力资源分会副会长
埋头“薪酬、绩效、股权、共同人”28年，倾力于系统争论、尝试与落地创造KSF、PPV、OP共同人、积分式、PSP股权、周全估算等模式，建立著名世界的“宏成磋商全优绩效系统”。迄今已拥有上千个乐成案例、十数万名学员，模式应用于上百个行业、千余家企业，博得卓绝创建。
实质简介
《全优绩效》是中国绩效争论院院长、绩效导师李太林继《绩效核能101》、《绩效核能（步履版）》之后的又一力作。全书从经济放缓的大背景下企业成本递减甚至呈现这一征象动手，为咱们分解了企业成本流失的主要缘由，指出企业要想做大做强，必需做到向内红利，着重人材以及激发体制的搭建以及改革，强化内全体配模式，盘活人材，开采人效，完结人材本钱化。
缭绕“人材本钱化”这一当中主旨，作家提出了顺应外乡企业的9大绩效改革模式：KSF 薪酬全绩效模式、 PPV 产值量化模式、积分式价值量化办理模式、 K 目的步履讨论模式、IOP 内部事业共同人模式、 POP 内部项目共同人模式、PSP 增值股分激发模式、小湿股类股权目的激发模式、周全估算管控模式。全书缭绕这9大模式给以精细阐述，周全束缚企业绩效难题，充分开采人材潜力。其模式已正在上万家企业落地尝试，让30万学员从中受害。
编写引荐
·资深绩效导师李太林27年绩效办理体味精良
中国绩效争论院院长、中国人力本钱资深各人李太林埋头“薪酬、绩效、股权、共同人”27年，倾力打造“宏成磋商全优绩效系统”，揭秘企业红利神秘，建立极具发觉性的人材激发系统！
·八大模范+十字真经，手把手教你盘活人材，周全优化筹备绩效
“全优绩效”系统，经过“八个模范”构建系统性的操作头脑，“十字真经”打造zui顺应国情以及时期的落地模式。帮忙更多落地“全优绩效”的企业，经过系统的改革、优化、改革而完结绩效倍增、延续红利。
·九大创造模式一经正在数千家大中小企业落地运行，取得精深表彰以及高度招供
KSF/PPV/K目的/小湿股等九大创造模式经上万家企业落地尝试，取得公共招供的口碑力作，其同名训练课程受到30余万粉丝平静追捧。
·全书图表丰硕，实操性极强
没有仅是同名训练课程经落地尝试检修，而且全书内文中配有大度丰硕图表，精细阐述有用的薪酬绩效办理编制，拿来即用，帮你从根基上束缚企业办理难题！
绪言
周全优化筹备绩效的落地系统
咱们只做创造、落地、系统
这是我正在出版《绩效核能 101》《绩效核能（步履版）》之后的第三本书，也是时隔五年后的新作。良多同业教授每年都写旧书，有的人出道时光没有长，出版的书却能列出长长的书单，而我何以相隔这么万古间才出一本书？本来缘由很简捷， 主假如两点：一是我的书全数都是自身一个字一个字写进去的；二是我对于实质要求很是高，而且书中所触及的头脑、方式、模式，都必需是自身的研发以及创造。
五年磨一剑，固然特定要做到更好，才华没有辜负漫溢学员、读者对于我不断以后的信赖与重视。
我创立的宏成磋商团体一经走过了 9 个年月，这些年来， 咱们不断埋头于“薪酬、绩效、股权、共同人”这个范畴。我从大学结业步入企业到而今也有整整 26 年，从未分开过人力资源系统界限。由于讨厌，也由于我疑惑，唯有埋头方能专科。
正在创业、执业这些光阴里，咱们不断秉承三个方向毫不偏离：“创造、落地、系统”。
•创造，说明咱们具备细密的积淀、底蕴以及原创力、研发力；
•落地，这是王道，通常没有落地的训练与研发只可是高价值的；
•系统，企业是一个混乱的办理工程，必需从周全深切、动静平定的角度归来，完结大伙绩效的系统性优化。
近多少年来，随着宏成磋商的“全优绩效系统”课程作用力剧增，线上以及线下的学员一经到达 30 多万人，数万家企业正在练习以及落地。同时也带来各类效仿者、抄袭者，他们抄实质、抄方式、抄文案，以至抄“绩效核能”的课程称号。这是训练磋商行业的一种乱象，给了咱们原创者更大的压力以及更高的要求。咱们必需做得更专科更弱小，让更多的中国企业由于咱们的专科支柱真正周全优化筹备结果，完结绩效的倍增。
新红利指向：向内红利+向外红利
现在，陪同着我国经济增速放缓以及下行压力增大，良多企业感化到了寒意以及压力。中国挂号企业及个别工商户的总额到达 5000 多万，他日大概有良多企业像泡沫一律被挤失落，为优厚的企业让路。所以，劣质企业会被减少，只要优质的企业才华赚到钱。
正在今朝经济境况下，良多企业的成本在递减、呈现，个中没有少企业一经由往昔的红利走向折本，靠吃老本、靠银行输血，以至靠假贷苦苦煎熬。企业成本究竟去哪儿了？
企业成本流失的六大主因：
1.营收削减：墟市合作加大，客户挑选增加。交易支出是企业的生命线。
2.老本升高：损耗多余，原质料涨价，人工老本升高。老本应该掌握正在正当的范围。
3.用度热潮：租金涨价，用度支付增加。节约一定是耻辱的。
4.流动支付高：传统企业的流动性付出多，从租赁、装修、采办设施到邀请职工，全都是流动用度。流动老本越高，企业的负担以及告急就越大。
5.无序分配：内部资源分配空洞平正、高效的体制，要末适度分配，要末分配没有公，有的地点节约重要，有的方面激发无力。企业的资源有限，必需正当分配，而且要向高价值的方面竖直。
6.税费负担重：企业各类税赋、社保、国家规矩的各类用度很高很重，企业承压辽阔。
企业亏空成本、筹备碰到没有小的容易，除了受墟市境况这个外部主观因素的作用外，与企业外在的筹备也是密弗成分的。咱们发明，往昔东家们的中心都是着重向外红利，也便是抢墟市、抓客户、搞联系、弄资源，争论各类商业模式，这些固然很主要。不过，东家们时常无视向内红利，也便是筹备人材与激发体制的搭建以及改革，缺乏弱小的内全体配模式。
向内红利指向的是人材与体制，现在企业的人材环境生存甚么课题？
1.职工流失大，人心没有稳；
2.职工积极性差，没有能主动自觉处事；
3.企业人效低，筹备效益下降；
4.人力及各类老本高企，红利越来越差；
5.职工对于薪酬诸多怨恨，加薪压力大；
6.绩效观察落地难，形同虚设。
这些课题不断搅扰着很多的中小企业东家。假设没有束缚人材流失的课题，企业谈没有上稳重繁华；没有束缚职工积极处事的课题，企业便是节约人材以及资源；没有束缚人效低、老本高的课题，企业的红利才略根基没法保险；没有束缚好处分配、激发体制的课题，职工就没有会有更好的活气以及发觉力。
向外红利指向的是墟市以及客户，向内红利指向的是人材以及体制。东家要完结两手抓，而且要更袒护向内红利。向内红利必需做好三件事：
1.开源俭朴。营收是生命之母，节约是成本之殇。向外努力开辟开源，向内大力降费减耗。
2.人材增值。既要留住优厚人材，更要激发人材发觉增值。人材没有增值，迟早会变成老本。
3.开采人效。人手多效用低是最大的节约，职工都有潜力， 体制弱小才华盘活人材选拔人效。没有怕给职工加待遇，怕的是人材没有增值、构造人效低。
上面稀奇送给东家们对于筹备克服的三句谬误：
1.埋头做强比只求做大更主要。做强比做大更主要，止损比扩展更主要，红利比甚么都主要。
2.盘活人材比招留人材更主要。人手没有正在于多而正在于精， 砍失落人手，重奖精英。盘活人材，方得始终。
3.向内红利比向外红利更主要。向内红利才是企业做强的正路，向构造要人效，向人材要潜能，向团队要了局。
升高人力老本的仅有前程：人材的本钱化
1.建立正确的人材不雅：人材，没有是当中合作力
职工算作人力资源，是震动的、社会共享的。职工开始是社会人，没有是公司人，更没有是公司财富；假设你没有能正在他处事时期利用、开垦他的才略，你便是正在为他人教育人材。
没有发觉价值、增值的职工特定会逐渐沦为老本，这种人至多只可称其为人手、人员，一致没有是企业也许依赖的人材。
人材没有是公司当中合作力，加紧的人材教育编制、无效盘活人材的激发体制才是当中合作力。
企业最怕的两种人：一是没有计算支出也没有承诺支出的人；二是计算支出但没有承诺发觉的人。
企业中最贵的两种人：一是拿了高待遇却只做出高价值的人；二是拿着没有高的待遇坦然混日子的人。
企业中最佳的两种人：一是承诺先尽力支出再讲正当回报的人；二是计算支出但很是承诺发觉的人。
2.人材是企业最大的财产
马化腾曾经经说：“腾讯视职工为企业的第一财产。”对付腾讯来讲，生意以及资金都没有是最主要的。生意也许拓展，也许改换；资金也许接收，也许保养；而人材却是最弗成简单代替的，是腾讯最贵重的财产。
启发：企业无人则止，人是一致的第毕生产因素、第一本钱！
3.企业须要的是人材，而没有是人
人手：为了告竣处事以及义务。
人材：为了发觉价值以及了局。
所以，企业的人手越多，大概老本越高；企业的人材越多， 财产越大！
人力：人力是震动的没有归属。
人本：着眼于人的增值以及他日。
所以，人力资源是人的办理、管控，人本增值是对于人的筹备、激发。
老本：人若没有增值就会沦为老本。
本钱：不停发觉升华自身的价值。
所以，企业都没有讨厌高企的人力老本，好的企业都正在将人材变化为本钱。
4.盘活人材，便是最佳的筹备
企业筹备成败正在用人：六分选对于人、八分用坏人、十分做强体制。
用人之长，容人之短，将人材的价值与潜力发扬到极致。
七分励三分担：激发体制为先，管控体制为辅。
任人没有避亲，只唯贤。
选拔人材没有特定要最优厚的。适合的、能发觉价值的便是人材。
企业职工没有一致的好与坏，把职工用好了、激发到位了，便是好职工。
人材 = 财产。企业拥有几许人材，便是最佳的财产。
5.有了局、能增值的人方是可用之才
1997 年，正在《华为根底法》的草拟历程中，草拟小组的一名教授曾经经问任正非：“人材是没有是华为的当中合作力？”任正非的回覆则出人预料：“人材没有是华为的当中合作力，对于人材施行办理的才略才是企业的当中合作力。”因而，正在《华为根底法》里有一句话：“细密担任、办理无效的职工是华为最大的财产。”而没有是像良多企业那样平常地讲“职工是企业最贵重的财产”。
《华为根底法》中还有一句更厉害的话：“咱们夸大，人力本钱不停增值的目的优先于财政本钱增值的目的。”正在我眼里，华为没有仅仅是一家筹备通信生意的公司，更是一家筹备人材的公司，再由人材的不停增值来撑持生意的永恒强健繁华。
6.迷信解读：人材的本钱化何以是大势所趋
职工支出增添是一定趋势，咱们与发财国家最大的分歧便是人民的可安排支出。
假设职工支出增添带来人力老本升高，直接作用企业红利才略，阐明企业内部的分配体制以及激发编制须要优化以及改革。
完结人材本钱化的两个方向：
一方面是分配体制，职工的支出没有能全数正在利前，必需增大对于利后的分配权重；还有，相映削减没有面对于了局的薪酬权重， 推广以了局为导向的分配占比。
另一方面是分配进级，排斥职工投钱效力，独特筹备；但并非特定要给一切职工股权或股分，而是经过类股权以及增值激发等操作办法，让职工到场发觉以及瓜分。
7.何以人力本钱化也许无效升高老本？
东家们而今很是苦闷三件事：一是招没有到人；二是留没有住人；三是人力老本越来越高。要想改善前两个课题，又会扩张第三个课题的冲撞。这仿佛是一个解没有开的结，我以为主要缘由是咱们都停歇正在传统的头脑模式上：给职工待遇没有面对于了局、给职工加薪没有面对于了局、职工分配正在前，东家得利正在后， 等等。
从老本组成来看，正在成本前支付的是老本。
从了局头脑来看，没有了局而付费的是老本。
从繁华导原先看，加薪但没有增值的人材会变成老本。
所以，企业要牢牢抓住这三组词：成本前与成本后；有了局与无了局；加薪与价值、增值。企业要升高老本，没有应是简捷精致地减员、减薪、休止加薪，更没有能选择扣罚、盘剥抑制、偷工减料，而应该将老本支付转向本钱分配。
也便是说，人力老本没有是依赖简单方式就也许减下来的（人工智能化、迷信用功仅仅降本减费的一种目的），而应选择老本导向本钱的分配转化法，即削减利前、无了局、没有增值的人力老本支付，将这全体的付出转化到利后、有好了局、不停增值的本钱性分配。
完结这种转化后，你会发明，企业给职工支出的薪酬比往昔更多，职工的平衡薪酬水平异样比往昔更高，不过，企业的待遇用度率反而升高了，红利才略更强了。
8.若何完结人力本钱化？
KSF/PPV 薪酬全绩效模式：给职工加薪但没有推广老本， 职工加薪都是来自面向了局的增值增效。将支出与价值施行周全混合，将职工要的薪酬与东家要的绩效周全混合，使职工以及东家成为好处独特体，完结职工加薪、企业增利。
OP 内部共同人模式：筹备人材的当中便是将职工打形成发觉价值增值的人材，其最高地步便是再将人材进级为发觉企业的共同人。经过IOP 模式让当中人材成为内部行状共同人， 经过 POP 模式、小湿股模式让部分职工都能为企业繁华出钱效力、完结最终的全员筹备。
PSP 倍增股模式：东家用股分调换人材、士气鼓鼓、业绩， 一手减持股分的数目，一手播种更高的成本。而职工只需参预很少的资金，就能取得企业更多的股分。由于东家要的没有是职工的钱，而是职工的发觉力与团队独特尽力发觉的倍增结果。
新大局下，中小企业若何完结无效改革
正在中国新的经济样式下，中小企业必需要努力改革、敢于改革，适合局势繁华，就像前多少年温家宝总理到广东考察时说： “广东虽然是鼎新封闭的前沿阵地，不过没有鼎新只要去世路一条。”
我以为，中小企业要优化绩效、选拔成本，必需从以下十个方面动手：
1.全员筹备
中小企业要做到 90% 以上的职工都来直接到场筹备，要带来直接的筹备价值。没有能发觉筹备价值、客户价值的岗亭， 要末精减、要末转型、要末调岗。
2.估算管控
经过估算体制向外开源、向内俭朴。中心管控“可控变动用度”，各项用度完结双线负担制，没有仅有利用部门，还要有归口管控部门。建立先估算、后审批、再利用的用度管控体制。
向全部节约开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目共同
将企业的筹备系统宰割成相干联的渺小单元，比如超市， 也许按品类、门店、区域、出售渠道施行宰割，然后让相干的职工组成行政构造之外的筹备小团队，按增量价值施行收益再分配。
4.内部共同
企业要的没有是职工，而是共同人。这句话面前有两层寄义： 一是没有要打工者，而是须要独特筹备者；二是职工都讨厌拿流动待遇、要安全感，不过空洞发觉力，没有太承诺对于了局以及动机担任。共同人就分歧了，共同人是按筹备了局来分配的，所以共同人是一群发觉者以及奉献者。
5.外部整合
企业并没有是封锁的筹备实体，应该与客户、供应商、经销商就近混合，借助外部的力气拓展渠道的资源。从外部共同到合伙，从坚固单干到运道独特体，整合打全国、赢他日。
6.轻物业模式
企业要抓住两个用度率：一个是变动用度率，这个数目目标用来做观察激发；另一个是流动用度率，这个数据反应了企业的流动老本以及负担。流动用度率越高的企业，阐明企业着重物业，参预产出较为低效，背着稳重壳的企业存活率特定没有高。因而，企业要努力于为自身减负，升高流动用度率，向中轻物业繁华。
7.精兵简政
企业没有是人越多越好，而是发觉价值的人材越多越好。没有能带来高的筹备价值、客户价值的岗亭必需被算帐，没有能发觉高人效、高绩效的职工应该被扩充、被调岗。其它，全部没有能产出筹备价值的办理动作都有大概是一种节约，企业要简化、弱化、消除这些办理处事。让职工将中心转向筹备价值以及筹备了局。
8.薪酬全绩效
绩效办理由三个全体组成：绩效观察、动作观察、能效评估。个中最有价值的便是绩效观察。绩效观察没有是以观察为当中，而是激发。把激发做好了，就能启动职工积极、努力发觉。所以，要将职工要的薪酬与东家要的绩效施行周全的混合，才华变成真正的好处独特体。完结左右齐心，其利断金！
9.目的办理
建立“3+1”的目的办理系统。这个“3”指的是：企业签定的估算目的（激发目的）、渴望目的（寻衅目的）、职工目的这三个分歧导向的目的。这个“1”指的是平定点（底线目的）。从企业以及职工两个角度来定目的，构建多层次、多激发的目的编制。
10.合伙筹备
假设企业须要钱，没有特定要向银行、融资机构假贷。本来职工便是最佳的融资工具。将股分分进来，把钱收出去，把人留下来，把心调整起来，把力气唆使进去。
全优绩效才是企业的红利真经
宏成磋商建议的“全优绩效”系统，经过“八个模范”构建系统性的操作头脑，“十字真经”打造最顺应国情以及时期的落地模式。咱们最大的愿景便是帮忙更多落地“全优绩效”的企业，经过系统的改革、优化、改革而完结绩效倍增、延续红利。
1.全优绩效的“八个模范”
让职工为自身干、为自身加薪。
数外传话、了局导向、动机付费。
薪酬妄图的指向：产值化、价值化。
减员没有减薪，加薪没有加费。
产值计薪、增值加薪。
薪酬讲配合，激发多叠加。
职工加薪、企业增利。
多分钱少花钱，越分越多。
2.全优绩效支柱企业倍增红利的“十字真经”
精兵：人手多永久没有如人效高。
增效：用增添清除全部寻衅。
降费：每分钱都要用到刀刃上。
增利：成本便是生命以及他日。
加薪：职工加薪企业增利。
全优绩效的当中头脑即周全优化筹备绩效的落地系统。优厚的企业必需延续发觉优秀的筹备结果，这个发觉力以及筹备结果开始取决于企业对于人材的筹备才略。假设企业能周全开采人材的活气以及能源，完结全员筹备，就也许经过更弱小的向内红利才略，猎取更大的向外红利水平。
全优绩效必需是一个系统，而没有是简单的方式或器械。正在这本新作中，我将向学员以及读者瓜分九大创造模式，这些模式一经正在数千家大中小企业落地运行，并取得精深表彰以及高度招供。
KSF 薪酬全绩效模式
PPV 产值量化模式
积分式价值量化办理模式
K 目的步履讨论模式
IOP 内部事业共同人模式
POP 内部项目共同人模式
PSP 增值股分激发模式
小湿股类股权目的激发模式
周全估算管控模式
名目
第一章 绩效观察何以退步，若何走出困局
第一节为甚么企业必需奉行绩效观察 /3
第二节为甚么普遍企业的绩效观察没有乐成 /7
第三节绩效观察有哪些方式及利弊分解 /13
第四节中小企业为甚么要摒弃 KPI/16
第五节案例分解：KPI 应用中的 10 个规范案例与深度贯通 /18
第六节职工为甚么拦阻绩效观察 /24
第七节绩效办理的当中是观察依然激发 /27
第八节为甚么说好处启动是最佳的绩效观察 /29
第二章 薪酬体制，定位老本与本钱
第一节国企在驱策薪酬改革，平易近企岂能保守 /35
第二节薪酬改革的粗浅意思 /36
第三节薪酬本来是职工定的，体制才是东家定的 /39
第四节给职工发几许待遇是适合的 /41
第五节加薪的 10 个常见课题，个个都是难题 /43
第六节激发、惩罚、甜头、管控的主要区分 /48
第七节职工加薪 18 种办法，引荐最终 3 种 /52
第八节企业要打造一套何如的薪酬体制 /57
第三章 薪酬绩效模式：KSF+PPV
第一节常用薪酬模式大清点 /63
第二节案例研读：KPI 何以没有顺应中小企业？/67
第三节企业何以要攻破薪酬绩效改革 /76
第四节KSF 与 PPV 模式的特殊价值 /77
第五节KSF 的妄图原理及案例 /83
第六节PPV 妄图头脑原理 /89
第七节PPV 妄图案例与尝试 /91
第八节若何破解薪酬改革必需束缚的 10 个难题 /104
第四章 K 目的讨论，全部为了目的而战
第一节有目的的人生才是优厚的 /115
第二节目的、讨论、步履、激发 /117
第三节目的办理的三个主要器械 /123
第四节K 目的讨论与传统讨论办理的区分 /129
第五节以 K 讨论为导向的目的办理编制 /131
第五章 积分式办理，文明启动绩效
第一节积分与评分有何区分？ /142
第二节积分式办理的价值 /144
第三节积分式办理的五大元素 /146
第四节若何签定积分规范 /149
第五节职工积分担理系统落地运行 /151
第六章 内部筹备报表，数据筹备他日
第一节企业红利何以削减？东家是否适时洞悉？ /160
第二节内部筹备报表代表的是精巧化办理 /161
第三节内报表与财报，没有是两套账而是两种头脑 /164
第四节内部筹备报表的根底花样 /165
第七章 周全估算，直接选拔成本
第一节企业没做好估算与激发会怎样样 /170
第二节做好周全估算，对于企业有哪些优点？ /172
第三节甚么是周全估算，与传统估算有何区分 /174
第四节周全估算的两只手：一手抓开源，一手抓俭朴 /177
第五节估算管控若何完结降本减费 /182
第六节估算系统若何搭建 /188
第八章 内部共同人，完结全员筹备
第一节年初奖、年薪制、干股分红 /206
第二节为甚么企业须要的没有是职工，而是共同人 /210
第三节让职工先成为共同人，依然先成为股东 /215
第四节中小企业何以要奉行内部共同人模式 /217
第五节宏成 OP 共同人模式何以弱小 /222
第六节IOP 内部行状共同人 /224
第七节POP 内部项目共同人 /226
第九章 股权股分，留人更要激发人
第一节 企业靠甚么留住人材 /232
第二节 企业为甚么要奉行股权股分激发？ /236
第三节 传统股权激发究竟有多大的激发性 /241
第四节 股权激发的妄图与操作方式 /247
第五节股权激发常用的 32 种操作办法 /249
第六节股权结构与妄图 /268
第七节若何分配股权、股分 /271
第八节有限共同企业：最佳的持股平台 /276
第十章 小湿股与 PSP，宏成改革股权激发模式
第一节小湿股：从单向启动走向双向启动 /282
第二节股分期权激发 /284
第三节PSP 筹备倍增股分激发模式 /287
稀奇寄语：
绩效改革，让企业必需先活下来 /289
7.文摘
优厚的企业必需完结高绩效，做到高绩效应具备三大条件：高绩效，这是优厚的根底；高激发，这是高绩效的根底； 高本质，这是前两高的根底。没有好的业绩，企业谈没有上优厚； 没有好的激发，职工弗成能延续发觉好的业绩；没有高本质人材（没有是高学历），再好的激发也没有特定有好的动机。
从普通意思上来看，绩效观察拥有一定的办理价值：
1.绩效观察是人员聘任的按照。因为执行了迷信的评介编制，对于职工的处事、练习、发展、效用、训练、繁华等施行全方位的定量以及定性的观察，根据岗亭处事阐明书的规范要求， 确定了是否聘任职工；
2.绩效观察是人员职务升降的按照。观察的根底按照是岗亭处事阐明书，处事的绩效是否契合该职务的要求，是否拥有升职条件，或没有契合职务要求应该给以降免；
3.绩效观察是人员训练的按照。经过绩效观察，也许确切地驾驭处事的衰老关节，全部掌握职工自己的训练须要，进而拟定实在可行以及行之无效的训练讨论；
4.绩效观察是决定处事人为的按照。根据岗亭处事阐明书， 拟定对于应的薪酬规范与激发法则。岗亭目的的完结须要依赖绩效观察来完结。所以根据绩效决定薪酬，大概按照薪酬掂量绩效，促进薪酬妄图不停完满、尤其契合企业经营的须要；
5.绩效观察是人员激发的目的。经过绩效观察，把职工聘任、职务升降、训练繁华、处事薪酬相贯串，使得企业激发体制失去充分应用，有利于企业的强健繁华；同时，也便于职工自己建立不停自我激发的情绪模式；
6.把绩效观察与他日繁华相关连。不管是对于企业或是职工集体，绩效观察均可以对于实际处事做出合时以及周全的评介，便于查找处事中的衰老关节，便于发明与实际要求的分歧，便于驾驭他日繁华的方向以及趋势，契合时期进步的措施，与时俱进， 维持企业的延续繁华以及集体的不停前进。
我以为，简捷来讲，绩效观察本来便是一把尺子，用来衡量职工的展现、奉献、价值。这把尺子生存的最粗心义便是： 若何做到精确、主观、刚正；若何从隐性价值到显性价值；若何从往昔的展现评估当下及他日的价值；若何正当切割价值的归属；若何将客观与主观无效混合；若何对于量化老本高的全体完结简化掂量，等等。
主观地说，绩效观察自己并没有具备很大的激发意思，但算作激发与好处分配的主观规范、主要按照，其平正性、确切性的影响固然十分远大。
归纳：
1.没有绩效办理，企业何以谈办理？！由于筹备企业便是为了到达更好的绩效了局，全部办理改善都是为了优化绩效。
2.从人道来看，职工没有会做没有“检视与观察”的办事。
3.观察的想法是为了建立正确的“方向、目的、规范”。
END